2 de febrer de 2009
¿Por qué no funciona la formación en las empresas?
La formación no funciona en muchas más ocasiones de las que sí funciona. Si ponemos cien empleados en un programa típico de formación corporativa, menos del 20% acabará utilizando lo que ha aprendido. La inmensa mayoría de los alumnos no mejorarán su rendimiento, incluso si han intentado utilizar la formación. Se encontrarán con una combinación de obstáculos, entre ellos jefes indiferentes, presiones de tiempo agobiantes, falta de incentivos para cambiar, presión de los compañeros o algún otro tipo de problema que acabará por extinguir su motivación.

La realidad es que la formación no funciona en muchas más ocasiones de las que sí funciona.  Si ponemos cien empleados en un programa típico de formación corporativa, menos del 20% acabará utilizando lo que ha aprendido. La inmensa mayoría de los alumnos no mejorarán su rendimiento, incluso si han intentado utilizar la formación. Se encontrarán con una combinación de obstáculos, entre ellos jefes indiferentes, presiones de tiempo agobiantes, falta de incentivos para cambiar, presión de los compañeros o algún otro tipo de problema que acabará por extinguir su motivación.

¿Por qué ocurre esto?

Muchos factores insidiosos impiden que las actividades de formación produzcan más que resultados de negocio marginales. Son factores muy poderosos y profundamente arraigados que bloquean la mejora y hacen fracasar los esfuerzos para hacer las cosas mejor, y que parecen colocar a los jefes de formación en una situación de fracaso inevitable. Es necesaria un modelo de Formación Valiente, que el que ha utilizado los responsables de formación de éxito.

¿POR QUE AHORA NO FUNCIONA LA FORMACIÓN?

Los jefes de formación valientes con quienes hemos tenido el privilegio de trabajar sabían que las cosas podrían ir mejor y estaban decididos a que lo fuera. Observaron que, a menudo, los esfuerzos de formación se estancaban en un hoyo, un hoyo que se hacía cada vez más profundo y, lo que es todavía peor, que ellos mismos también estaban cavando.

El síndrome del Sr. Goodwrench

El Sr. Goodwrench es el nombre que usa una empresa de automóviles americana para comercializar sus servicios de garage y reparación. Es una etiqueta que también refl eja una actitud común entre directivos de muchas empresas -la noción de que el departamento de formación es algo parecido a un servicio de “reparación del empleado”. Según esta creencia arraigada y habitual, si sus empleados no trabajan bien, entonces tiene que enviarles a que se formen, a un sitio donde se les “repare”. Cuando termina la formación, vuelven como trabajadores eficaces y a pleno rendimiento.

Por supuesto, las cosas no funcionan así. Casi siempre, las causas de un mal rendimiento que hace que un directivo frustrado solicite formación para un empleado son complejas y tienen sus orígenes en innumerables problemas de organización, culturales y de sistema. La falta de formación es, en contadas ocasiones, el problema principal o exclusivo, y la sesión de formación en sí misma no hace que el mal rendimiento desaparezca. La función de la formación, a pesar de los esfuerzos bien intencionados para llegar a las causas reales, se ve presionada con frecuencia para proporcionar algún tipo de formación. Muy a menudo, los jefes de formación indagan y, en contra de sus mejores instintos, siguen adelante y rellenan el formulario de formación.

Se procede a impartir algo de formación y los resultados finales son predecibles: frustración en todo el proceso. Los empleados con dificultades no llegan a las causas reales de los problemas detectados. Asisten hasta el final de una formación que piensan que no necesitan y, como resultado, se marchan incluso más frustrados. El directivo acusa al departamento de formación de ser poco receptivo y poco realista, de querer emplear demasiado de su precioso tiempo en un proceso elaborado de análisis de las necesidades, o de impartir una formación que no es efectiva –ya que los empleados siguen sin trabajar bien. A su vez, los miembros del departamento de formación se frustran al ser tratados por los directivos como una función que simplemente cumple órdenes de formación y las ejecuta, y porque los directivos parecen ignorar lo que conlleva mejorar de verdad el rendimiento.

No hay que ser un ingeniero astronáutico para ver cuándo este síndrome está sucediendo. Pero, ¿se puede esperar que un jefe de formación posea la fuerza de voluntad y las técnicas de negociación necesarias para abordar el problema cuando hay cierta resistencia?

La Espiral de la Muerte del impacto de la formación

La formación tendrá un impacto en el negocio sólo si los empleados recién formados ponen en práctica de verdad las nuevas habilidades y conocimientos en su trabajo diario. Casi siempre, al hacerlo se encuentran con algunos retos. Es de dominio público que los supervisores infl uyen mucho en que los empleados tengan la oportunidad de aplicar la formación en sus nuevas tareas laborales. Si los supervisores actuaran seria y eficazmente para ayudar a los empleados a poner en práctica y cultivar las nuevas habilidades, entonces la formación seguiría y aportaría mejores resultados y un mejor rendimiento. Si no lo hacen, si ignoran este papel de apoyo o lo cuestionan enérgicamente con refuerzos negativos, entonces los empleados volverán rápidamente a los viejos hábitos de hacer las cosas y, por consiguiente, la formación no tendrá ninguna repercusión.

Pero la mayoría de los directivos no se responsabilizan del apoyo a la formación de sus empleados. Sí lo hacen para conseguir resultados en las ventas, cumplir los objetivos de producción, satisfacer las solicitudes de los clientes, etcétera. Al final del año nunca se le ha dicho a ningún directivo:
“Su unidad no ha cumplido los objetivos de producción y su calidad ha sido terrible, pero vamos a darle un sobresueldo considerable porque ha sido un ejemplo de apoyo para la formación”.

Por supuesto, los directivo nunca reconocerán que su propia falta de apoyo ha sido la razón por la que la formación no ha funcionado. Simplemente se consideran unos proféticos:
“¿Lo ves? Nunca pensé que esta formación sirviera de apoyo, y tenía razón. No he visto ningún resultado.”
Y de esta forma la espiral descendente adquiere velocidad. Debido a que los directivos se niegan a ofrecer su apoyo a la formación que sospechan no merece la pena, sus predicciones se hacen realidad.

El mito de que la Formación es una solución milagrosa

El mito de que la formación es una solución milagrosa es la consecuencia lógica del Síndrome del Sr. Goodwrench y de la Espiral de la Muerte que se han descrito anteriormente. El mito surge a raíz de la ilusión vana de que si las organizaciones proporcionaran programas excepcionales, atractivos y bien diseñados, con toda probabilidad los participantes trasladarían a sus trabajos lo que han aprendido, de tal forma que mejorarían su rendimiento y sus resultados de negocio.

Mucho se ha escrito en los últimos diez años apuntando las deficiencias de este mito, animando a los departamentos de formación a defi nir el aprendizaje como un proceso y no como un acontecimiento, y abogando por una participación sustancial de los jefes superiores y los encargados, si la organización se toma en serio apoyar un cambio de conducta. A pesar de estas advertencias, observamos, sin embargo, que muchos departamentos de formación todavía invierten una cantidad de tiempo, energía y recursos desproporcionados en garantizar que la formación sea un acontecimiento.

Creemos que muchos profesionales de la formación no reconocen ni ponen en práctica el elemento clave del concepto de hacer que una verdadera formación sea un proceso para mejorar el rendimiento.

La clave real para convertir la formación en un impacto de negocio no está en dar a los alumnos otra dosis de contenidos de aprendizaje o de recordatorios que puedan usar, sino en garantizar que los obstáculos para aplicar el aprendizaje en el trabajo se eliminen o disminuyan.

Fuente: RRHHDigital